新课标背景下农村分校的文化管理

新课标背景下农村分校的文化管理

　　一、学校文化是什么？
　　在我们开始谈论学校文化的时候，不得不先谈谈管理学校到底是为什么。有人说是振兴中华，有人说是科教兴国，有人说是为社会服务，为学生服务等等。在目前新课程改革如火如荼正在进行时，学校如同一个生命体，对学校而言，它最终的使命是潜移默化地创造并积累着精神文明财富。
　　我们谈论学校的永续管理，就不得不考虑学校核心竞争力的概念。关于“核竞争”（就是核心竞争力的竞争）中的关键，就是学校文化是一个学校的长期牵引力；学校的激励和约束机制是学校内部的动力；而学校的科学规范的管理，则是学校的推动力。这三个力合起来，就是学校的核心竞争力。牵引力、内部动力和后面的推动力构成了学校核心竞争力的关键和实质性内容，是一所学校生存、发展、壮大的关键要素。
　　作为学校的长期牵引力，学校文化指的是学校在长期的管理过程中逐渐形成的。为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行动准则，是学校的个性、素质、目标和氛围。
　　二、学校文化为什么？
　　（一）、教师与学校文化
　　学校文化其实就是要解决两个问题：第一，解决外部适应：第二：解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设。学校文化不是民主产生的。它的源头来自于教师和教师群体，他们的一些思考、感悟而形成的一些理念，传播出去，被学生所接受，影响学生的行为，这就是学校文化。
　　教师在学校文化建设中的角色定位就是学校文化的精心培育者、率先垂范者、新文化的倡导者、文化变革的积极推动者，这四者的身份集于一身。教师精神在学校文化中处于导航、主脉地位，没有教师精神的学校文化是一个空壳，不可能构成真正学校的具有强烈的竞争，创新，开拓精神的学校文化。当然，学校文化是全体教师的共同文化。师生既有创造文化的功能，更多的是承载文化的功能。教师的责任是引导学生完成预期的目标，然后使学生都接受学校的一种理念，像信奉教义那样执行。
　　（二）、管理制度与学校文化
　　学校文化的创建与塑造中，教师对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈。其实有一个很形象的比喻可以说明二者的关系：管理就像漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/5，大体相当于管理组织、规范、标准、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占4/5，大体相当于组织成员的价值观念，人际关系，文化传统意识，风俗习惯等无形管理。制度是有形管理部分，学校文化是无形管理部分，制度是文化的载体。
　　学校文化在整个管理系统中，不仅仅占的比重大，而且处于根基地位，它决定着制度管理的特色和效率。它重视内在精神价值的开发，集体感受和各种非正式规则，群体氛围的作用，并赋予学校以生命活力，提供精神源泉和价值动力，发展方向，创造学校个性和管理特色。
　　（三）、核心竞争力与学校文化
　　竞争力可以有很多，比如学校形象，教师素质。但关键是拥有自己的管理。我们常常说学校有两个核心，第一个核心：核心竞争力；第二个核心：核心价值观。简言之，学校的核心价值观，解决四个方面的问题：第一，它是对善恶的判断标准；第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的追求；第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求；第四，形成一种共同的境界。
　　大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷茫了。这些就是核心价值观的作用。它的作用是巨大的，尤其是在我们学校外部环境价值观扭曲或者价值观混乱对教师冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。
　　三、学校文化做什么？
　　（一）、学校文化是一种氛围
　　学校文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围。好的学校文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在想，学校有没有文化，不用看宣传资料，看教师、学生的表情就知道。师生的表情能够看出他的心态。就是学校有没有一股精神、师生在不在状态。在状态是文化，不在状态就有问题。学校文化就是要形成这样一种状态，形成一种气氛，大家能感受到这所学校和那所学校不一样。这就是学校文化所形成氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
　　比如说上班看报纸问题，通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。要起草一个上班不能看报纸的文件，不知道是罚5元还是罚10元，决定不了。可能还要开会讨论。讨论顺利制度通过，讨论不顺利，还要修改这个制度。制度制定后要监督，谁看报纸，就要罚款。其中支付代价是巨大的（包括产生教师之间的隔阂），但还不一定从根本上解决这个问题 。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看报纸，大家都在忙，自己也就不好意思看。想看，也得在抽屉里看。相反，大家都在看报纸，你就不好意思不看，这就是近墨者黑。好的氛围，它的影响是积极的，勤快的人都这么干，你懒惰的人也不好意思，不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。
　　（二）、学校文化提升学校形象
　　好的学校文化一定会通过学校的教学活动和外在形象展示给社会，展示给兄弟学校，展示给村民。如新课程展示一日活动、项目作文活动、“六.一”诗歌节、校刊、校运会以及良好的学校形象、管理形象、师生形象、环境形象等。因此，建设学校文化可以提高学校教誉和学誉，提高村民对学校的信心，择校现象能大为减少。
　　（三）、学校文化具有监督力
　　文化管理不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力。一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心。所以监督他的是学校文化。我经常对教师说的话就是“教师归根到底不是为了社会，而是为了自己。”不好好教书，在这样一个竞争的社会，最后淘汰的必然是教师本人。
　　四、学校如何文化？
　　学校文化的创建与塑造是个庞大的系统工程，此小文不敢妄自谈论，单从几个小点切入，结合本校的特点说说自己的一点看法与做法。
　　（一）、领导团队身体力行
　　学校文化并不像其他管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效。要使组织中的每一个人相信学校的理想并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如本校共有15位教职工，分校校长（教务）、校长助理（会计）、出纳（食堂部主任）、大队辅导员（学生日常行为规范管理），构成了这只“小麻雀”的主架。四人各司其职，分工不分家，有事一起帮。我自己每天提早半小时到校，放晚学延迟半个小时下班，并兼五年级语文课、校刊主编等，还要求其余三位老师也同样。这样一个团队，老师们都看在眼里，记在心里，纷纷以我们为瞻首，学校文化管理在无形中形成。反之，如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被老师所接受的，价值观不应该是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。
　　（二）、学校文化是最终让教师受益的制度安排
　　任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，很难让人折服。要老师信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的。无论是在评职评优上，或者是在个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向教师表明新课改是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对教育上的战略变革的作用产生与价值的联系从而愿意去坚持这种价值观。如我校一到四年级是新课改年级，新的教学理念冲击着原有的教学思维。一到四年级八位老师中，三位是50周岁以上的老教师，一位是90届湘师毕业的男青年，一位是刚从社会招生中录取的，二位是代课教师。教师年龄跨度大，来源复杂，有力不从心之感。我们首先让八位老师申请校级课题《新课改中农村分校实践的缺失与对应措施》，让课题带动教师成长；二是采用请进来，走出去的办法，让他们吸取他人成功经验；三是深化内功，开创新局面，提升教改质量；四是年终评优向他们倾斜，让他们苦中有乐。通过一系列的政策调动，三位老师在各自的岗位上做出了实绩，并教得有滋有味，不再怨天尤人。
　　（三）、学校文化本质是一个和谐文化
　　学校是学校内部各类人员的组合，其中起决定力量的是教师。学校文化的基点，在于教师之间的和谐，这不是一句团结协作顾及到的。如何建立和谐的教师之间的文化，这也是学校文化的组成部分。学校文化不应该由个人导演，而是群体共演的戏剧。我是前年8月份通过竞争上岗后担任分校校长，比较年轻，担任此职前是一位普通老师，无任何经验可言，但我上任伊始就坚信一句话：“领导的身影是教师和学生最好的教材。”我向老师灌输任何东西自己都要做出榜样。同理，要让学生成为学校文化的一个角色，教师自我的行为要谨慎，处处作为学生的表率。比如，去年义桥实验学校小高评职，我校就有4位候选人，按实绩、按教龄我都有入选可能。但我放弃权利，让学校的其他老师先上。有位老教师说得好：“我们的领导在如此重大的切身利益上考虑到他人，这真叫我们不认真工作都不行！”看来，学校文化的形成一定要使教师之间有信任感，能互相体谅，否则免谈学校文化。在去年的义桥实验学校校运会上，我校教师分工协作，分配给他们的任务都能超额完成，五年级和四年级分别获得冠亚军。怪不得中心小学的班主任都非常羡慕我们分校，说我们山后分校老师真团结啊！
　　“天下事必做于细”，只有在学校日常行为中将文化的内涵无时无刻体现出来，才可以做到“时刻体验文化的精彩”，而不仅是将学校文化当作学校宣传的一种手法。“让每一位教师快乐地工作，让每一位学生快乐地学习”是学校文化的灵魂，她是要学校成员来共同爱护，来不得半点虚假。能让教师心动的是口号，能让他们相信的是行为，而使他们信奉一生的则是学校的灵魂。